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同样执行"单聚焦、多品牌、全渠道"的战略，安踏将国际化并购与本土化运营成功融合，各品牌既保持独立调性又形成协同效应，2024年净利润增速超50%。而奥康国际（维权）的多品牌布局却陷入定位重叠、资源分散的困境，最终导致亏损加剧。
曾经，奥康以"皮鞋大王"的姿态傲立中国市场。然而自2015年起，传统商务皮鞋的光环渐褪，年轻一代的消费偏好转向运动休闲与时尚舒适。奥康的转变却显得沉重而迟缓，其业绩也逐步在消费变革的浪潮中消蚀。
4月15日，浙江奥康鞋业股份有限公司（证券代码：603001.SH，证券简称奥康国际）发布年度报告。2024年，公司营业收入为25.39亿元，同比下降17.74%；归母净利润为-2.16亿元，去年同期为-9327.89万元，亏损扩大。
奥康国际拥有“奥康”和“康龙”两个自有品牌，并于2015年开始代理美国运动休闲品牌“斯凯奇”，2017年开始代理运动品牌“彪马”。实施以“奥康”品牌为主，“康龙”、“斯凯奇”、“彪马”等品牌为辅的多品牌运营模式。
然而主品牌“奥康”正遭遇时代的狙击。快时尚品牌以快速响应市场变化和较低的价格获取消费者的喜爱，对传统品牌提出了极大挑战。当运动鞋市场狂飙突进，皮鞋市场却在零增速边缘徘徊。
“奥康”自身对于市场响应速度偏慢也是导致被边缘化的重要因素。奥康国际虽然宣称建立了全渠道运营体系，但运营方式仍十分依赖传统门店。当竞争对手纷纷押宝电商直播、社交营销时，奥康的线上渠道占比还仅徘徊在20%左右。
斯凯奇曾凭借"熊猫鞋"等爆款产品和综艺营销成功出圈，但在专业运动领域的技术积累不足，导致品牌热度难以持久，在激烈的市场竞争中逐步掉队。这一颓势在渠道拓展上体现得尤为明显：2015年奥康国际获得代理权时曾高调宣布"五年千店"计划，然而十年过去，“斯凯奇”门店数量仍停留在寥寥数百家。
“彪马”是奥康国际中价格带最高的品牌，本是公司最有希望硬刚国内、国际大牌的副线。但在运动品牌市场格局中，前有耐克、阿迪达斯构筑的专业技术壁垒，后有李宁、安踏等国潮品牌的创新突围。而“彪马”的核心科技近乎停滞，在专业运动领域的存在感薄弱，时尚化转型又缺乏辨识度，导致品牌被困在专业和潮流之间的"中间地带"，逐渐隐身。
同样执行"单聚焦、多品牌、全渠道"的战略，安踏将国际化并购与本土化运营成功融合，各品牌既保持独立调性又形成协同效应，2024年净利润增速超50%。而奥康国际的多品牌布局却陷入定位重叠、资源分散的困境，最终导致亏损加剧。
2024年，“奥康”品牌营收占比67%，而“康龙”和“斯凯奇”营收占比分别只有7%和10%，“彪马”未单独披露。“康龙”营收同比下滑幅度接近40%，毛利率损失了3个百分点；斯凯奇营收同比下降18%，毛利率同比下降4个百分点。
奥康国际2024年存货周转天数为174天，较上年增加16天。意味着从原料采购到成品销售需要近半年时间，远高于皮鞋同行红蜻蜓和运动品牌安踏。超长的存货周转可能导致部分当季新品变成次年滞销品，存货减值风险几何级增长。2024年奥康国际存货跌价准备达5862.85万元，计提比例为8.01%。
此外，奥康国际过度依赖线下门店和经销商，宽信用泛滥。当行业加速向DTC直营、柔性供应转型时，奥康仍固守传统模式，导致应收账款和坏账积压。2024年公司应收账款周转天数为126天，较上增加14天，其中一年以上应收账款占比高达52%。按照账龄组合计提坏账准备1.65亿元，计提比例16.75%。
高于同行的存货和应收账款周转天数不仅提示了财务指标的异常，更是奥康国际商业模式落后的缩影。唯有将运营效率提升与商业模式创新相结合，才能打破当前双重低效形成的"资金黑洞"。
近年诸多老国货品牌浴火重生，证明商业模式一时的落后并不可怕，怕的是清醒地沉沦。2021年至2023年4月，奥康国际原董事长王振滔利用上市公司影响力，与经销商协商，经销商将货款汇入王振滔控制的其他企业，导致经销商回款至上市公司的时间滞后，且未按规定及时披露。
奥康国际高管集体谋私、侵占经销商回款的行径，或暴露了其根本无心经营企业的真实面目。这种系统性的监守自盗，直接导致公司现金流恶化、经营困境，损害广大中小投资者利益。公司股价从2021年最高点9.83下滑至现在的5.29，减少46%；净利润更是由盈转亏。与此形成反差的是，2024年王振滔个人薪酬却上涨了35%至85万元。
2024年7月，原董事会秘书、财务总监翁衡离职，给王振滔之子王晨让位。然而，此前王晨个人简历中并无任何财务相关经验。2024年12月，董事长王振滔和总经理王进权也双双离职，公司权力均交由王晨一人之手。
王振滔等人辞职的真正意图或是转战半导体赛道。2024年12月，奥康国际筹划购买联和存储科技（江苏）有限公司股权，并于24日停牌。但此次交易的最终交易条件未能达成一致，这场半导体跨界以失败告终，还导致公司股价在复牌后连续三日跌停。
跨界折戟后，奥康国际必须谨慎面对库存积压、渠道涣散、品牌老化的局面，留给二代接班人的是一盘险象环生的残棋。奥康国际能否跳出传统桎梏，激活渠道、唤醒品牌，需看新一代掌舵者的能力与决心。