艳骨欢 邪帝硬上弓 - 感受那些无法言喻的瞬间，沉浸在欲望与爱恋的交织中！
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躺平
文|美酒私享家 市场观察员英国
豪言成空谈：业绩失约与百亿目标的“八年马拉松”
自2012年梅林高调宣布“五年冲击百亿”以来，白云边的百亿目标已沦为一场“八年马拉松”。2024年，其销售收入仅78.3亿元，同比增长1%，远未达到82亿目标，更遑论百亿。相比之下，曾与其并称“百亿预备军”的西凤、今世缘早已在2023年突破百亿大关，而白云边仍在70亿区间徘徊，增速近乎停滞。
2017年白云边最高收入仅44.14亿，距离原定目标相差56%，如今又将百亿目标推迟至“十四五”期末（2025年），但按当前增速推算，2025年需实现27.7%的爆发式增长，在白酒行业缩量竞争的背景下，这无异于“痴人说梦”。
省外扩张难突破：靠“老乡经济”撑起的业绩天花板
白云边的省外市场看似增长，实则高度依赖湖北籍消费者的“老乡经济”。以广东为例，2024年销售额1.2亿元中，70%由湖北务工人员贡献，一旦该群体返乡或迁移，销售即刻滑坡。春节前核心产品滞销的窘境，暴露了其品牌渗透的脆弱性——省外消费者对兼香型白酒接受度低，且价格透明、利润微薄，经销商缺乏推广动力。
反观黄鹤楼，虽同为湖北名酒，但其清香型与浓香型的复合口感更易突破地域限制，且依托历史底蕴（1984年与茅台同列中国名酒），在高端市场更具辨识度。
高端化溃败：500元天花板与“廉价酒”标签难撕
白云边在高端市场的乏力尤为致命。天猫旗舰店销量前十产品单价均低于500元，30年陈酿甚至跌出京东前20名。湖北本土市场，五粮液、洋河年销20亿，汾酒、泸州老窖亦分食高端份额，而白云边仅能在100-500元价格带勉强立足。
2025年在南京召开的白酒行业T9会议显示出：名酒阵营都在加码储能，为高端次高端产品加持；不做次高端和高端的省酒老大没有未来！没有次高端和高端产品的子品牌难以突破百亿。底层逻辑是高净值人群“喝好酒，少喝酒；买新酒喝老酒”已经成为消费现实。而白云边完美避开了这两点。
黄鹤楼则凭借“中国名酒”基因，以南派大清香的差异化定位，加大品牌推广，较白云边在次高端市场更具竞争力。其53度楼20年货节单一平台销量超千件，且通过“清香+浓香”双线战略，既保留传统客群，又吸引年轻消费者。而白云边的高端化困局，本质是产品老化，高端产品品牌力不足与产品线混乱的双重枷锁。
管理老化vs品牌革新：梅林的“守旧”与黄鹤楼的“破圈”
梅林掌舵27年，虽曾挽救白云边于危难，但如今管理层老化、战略保守的弊端凸显。广告投放陈旧、数字化营销缺位，导致新生代消费者流失；而一线名酒（茅五洋泸汾）渠道下沉时，白云边几无还手之力。梅林颇有“廉颇老矣”之感。
反观黄鹤楼，被古井收之麾下之后，以“南派大清香”的差异化定位和“浓香+清香”双剑合璧，近年通过文旅融合、年轻化包装等策略，强化品牌文化IP。例如，其“历史的醇香与现代的碰撞”营销，既吸引中老年客群，又以清新口感切入年轻市场。增速十分明显。
黄鹤楼2021年实现营业收入8.89亿元，2023年业绩营业收入18.27亿元，2024年上半年，“黄鹤楼及其他”系列实现营收14.03亿元，同比增长26.58%。增长还在延续。估计2024年的业绩在20亿左右。
两相对比，白云边的品牌动作犹如“老牛拉破车”，而黄鹤楼则似“轻舟已过万重山”。
省酒老大如何突破百亿大关？白云边需“刮骨疗毒”
黄鹤楼的逆势而上已证明：唯有品牌力与创新力双轮驱动，方能穿越周期。白云边若再不“刮骨疗毒”，8年都被困在70亿元，恐将彻底沦为区域市场的“困兽”，而黄鹤楼或成鄂酒真正的扛旗者。
若白云边仍固守“老乡经济”和低端路线，百亿目标终将沦为泡影。如何其破局？笔者为此采访了行业著名品牌战略专家、北京君度咨询公司董事长林枫。林总说，从历史规律来看，无论是洋河还是古井，乃至西凤等，省酒老大要想突破百亿，需要四重变革：
（一）洞察并把握产业趋势，构建通天塔产品矩阵。
各省份白酒老大都紧密关注行业整体发展趋势，如大基建周期带来的消费升级，头部名酒涨价带来的价格带机会、行业次高端扩容，渠道模式变化、营销数字化等趋势，及时调整自身产品战略布局，加大技术改造，顺应潮流，构建通天塔产品矩阵（机会价格带覆盖），为品牌发展赢得先机。
（二）价格带合理布局，深耕100—200元价格带是关键。
1、依据品牌定位和目标消费群体，有针对性地布局不同价格带产品。从50—100元的大众消费到200—500元的中高端、次高端乃至1000元超高端布局，但是一定要在大众消费的价格带扎根，形成渠道的规模；然后聚焦深耕100—200元价格带，形成核心的用户群体根基；最后再往上延伸次高端价格带。通过产品升级、系列拓展等方式完善价格体系，满足多样化消费场景和不同层次消费者需求，实现销量与品牌形象的同步提升。
2、从低到高，价格带站稳，再往上走。100元以下是基础，100—200元是主力——主要进行B端客情公关，抢占优质渠道，借助渠道数量，释放渠道动能；200—300元是次主力，300—500元是形象——主要借助C化价值链和高势能品牌塑造，构建用户动销复购的势能。
（三）渠道策略要与时俱进，精细化深耕，小区域高占有。
无论是构建深度分销、盘中盘模式（餐饮盘中盘、团购盘中盘、核心用户盘中盘）、厂商协同模式，还是拥抱C化、BC一体化、拓展电商等新兴渠道，都强调渠道策略要与时俱进。
并且精细化深耕，强调与经销商紧密合作、对终端的赋能、强掌控以及线上线下渠道的融合发展，在根据地市场和省内核心市场渠道的“大区域、高占有”，保障产品顺利到达消费者手中，并提升销售效率和市场覆盖率。
1、增点扩面是小区域高占有的法宝：
酒企各个价格带的产品有效终端是多少？假如500人可以支撑一个100-200元价格带的有效终端。那么就看城市人口规模，计算有效终端数量，及其占有率是多少。
增点扩面需要注意的事：网点过多，费用高企可能是灾难，数量过少，覆盖率不高，丧失销售机会。
2、终端数量和质量是关键因素。找对竞品的有效终端，强攻。100-200-300价格带产品，要主核心终端和团购终端。发力宴席。这一点要学习徽酒的渠道深耕。
（四）品牌打造与消费者培育相辅相成：
深挖品牌历史文化内涵，通过多样化的文化活动、品鉴体验等将品牌文化具象化展示给消费者，在提升品牌知名度、美誉度的同时，注重与消费者的互动沟通，培育消费者对品牌的认同感、忠诚度，形成良好的口碑传播，进而推动品牌持续成长，巩固省酒老大地位并寻求全国化乃至国际化拓展。
从“湖北茅台”到增长失速，白云边的困境是区域酒企全国化失败的典型样本。当梅林仍沉醉于“兼香第一品牌”的口号时，黄鹤楼已悄然完成品牌焕新与市场破局。白酒行业的竞争，从来残酷——要么沉沦，要么步履维艰，要么革新逆袭，要么慢慢消亡。
（转自：美酒私享Home）
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